Utlandsetablering - med styrelsen som guide

Det är bara att gratulera. Ni har antagligen lyckats väl på hemmaplan. Är delvis redan utlandsetablerade eller fått utländska kundförfrågningar. Kanske ser ni chansen till sänkta tillverkningskostnader - möjligheterna är många i att söka sig utanför landets gränser, utmaningarna likaså.

En ofta underutnyttjad resurs, i vissa fall helt bortglömd, under denna resa är själva styrelsen

Inga personer känner bättre till bolaget än ägarna, så är det nästan utan undantag i mindre/medelstora bolag, så bör det även vara.

Däremot säger vår erfarenhet att ytterst få ägargrupperingar besitter den välbehövliga mix av kompetens och bakgrund som krävs för en så lyckad utlandssatsning som möjligt. Riskerna är, i bästa fall, både förseningar och dyrköpta lärdomar.

Ledamöter ska inte sitta i styrelsen - de ska arbeta i styrelsen!

Styrelsen skall framförallt vara ett framtidsorienterat beslutsforum. Tiden är förbi då styrelseposten främst sågs som ett hedersuppdrag och ledamoten kunde dyka upp utan att vara påläst.

En professionellt arbetande ledamot vill bidra till att fatta välgrundade beslut vilket i sin tur ställer krav på genomarbetat underlag från ledningen. Självfallet kan det finnas lägen där ägare och externa ledamöter har olika åsikt men frågan är om ägarna bara vill ha ja-sägare runt sig.

Vanliga kravprofiler på ledamöter inför utlandsetablering
Skrämmande ofta finns det ingen ordentlig kravprofil på styrelseledamöter, enligt oss. Normalt vid rekrytering av personal, från ledningsposter till "golvet", finns en rad kriterier på erfarenhet och kompetens. När det kommer till styrelsen har man i de flesta fall långt ifrån samma genomtänkta krav och förväntningar.

En av våra kunder hade ca 80% av försäljningen i utlandet, även viss produktion. Bolaget gjorde hemläxan och såg behovet av att komplettera styrelsen med framförallt strategisk marknads- och säljplanering. Med rätt ledamot fick de stor hjälp med prioriteringar av marknader och kundgrupper.

Rätt sak först, inte först sak rätt. Ökad omsättning och lönsamhet bidrog till kraftigt värdeskapande vilket låg i linje med ägarnas planerade exit på några års sikt.

När det gäller tjänstebolag kan utmaningarna vara delvis av annan karaktär t.ex. bibehålla företagskultur, rekrytera rätt och i än högre grad förstå den inhemska kulturen.

Checklista för ägarna inför en utlandsetablering:
Har ägarna skriftligen uttryckt sina mål och satt förväntningar på styrelsen? Punkter som kan beröras i ägardirektiv:

• Bolagets verksamhetsområde, erbjudande, kunder, värderingar
• Omsättnings- och lönsamhetsmål
• Tillgång till expansionskapital
• Expansionstakt
• Tidsperspektiv på ägandet
  

• Erfarenhet internationalisering av tjänste- alt. produktbolag
• Etableringsformer
• Försäljningsorganisation
• Nationell kultur alt. bevara internkulturen i bolaget
• Finansiering
• Sälj- och/eller marknadserfarenhet
  

Med alla operativa och mer ?akuta? frågor att hantera är det som företagsägare lätt att nedprioritera ägar- och styrelsearbetet. Om jag avslutningsvis ska ge ett enda råd är det: - Ta tag i detta redan idag! Det finns oerhört mycket att vinna på det.